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La toma de decisiones por los directores en las empresas socialistas. Por Roberto L. Capote Castillo.
  
04-07-2022

La toma de decisiones por los directores en las empresas socialistas. Por Roberto L. Capote Castillo.      CUBADEMOCRACIAYVIDA.ORG                                                                      web/folder.asp?folderID=136


“La prueba definitiva de la gestión es rendimiento”  Peter Drucker

Roberto L. Capote Castillo.- Las decisiones de los directores, generalmente, por disímiles causas, no son eficaces ni eficientes, en asuntos vinculados a la realización económica de sus organizaciones por lo que su rendimiento es nulo. Según Drucker: “La importancia que tomar decisiones tienen para la gerencia se reconoce generalmente. Pero gran parte de la discusión tiende a concentrarse en la resolución de problemas, esto es en dar respuesta. Y ese es el enfoque erróneo. La fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta”.

También existen directivas irracionales. ¿Cómo entender que un director con un plan técnico económico, aprobado por las instancias establecidas, reciba una llamada telefónica o lo citen a una reunión donde le informen la reducción del combustible en un 20, 40 ó 50 % y que no obstante debe mantener los niveles de producción o servicios planificados? A partir de esta situación cualquier decisión carece de lógica, estas “soluciones” impuestas externamente por lo general afectan el rendimiento en calidad, cantidad y composición, influyendo de forma negativa en la satisfacción de las necesidades de la población o de las empresas a las que provee.

Otro problema muy común para una empresa es la paralización de un equipo de transporte o de la producción por la rotura de una pieza, equipo u otro dispositivo, pero aun teniendo oferta de un proveedor no poseen el dinero para su adquisición. Puedo afirmar que más del noventa por ciento de las decisiones de los directores están enfocadas en la resolución de problemas que pueden ser calificados de tácticos y afectan el rendimiento. Al carecer de visión y estrategia para dirigir no tienen otra alternativa. “La única clase de decisión que realmente se concentra en la resolución de problemas es la que no tiene importancia, la de rutina, la decisión táctica. Si tanto las condiciones de la situación como los requisitos que tiene que satisfacer la respuesta son conocidos y simples, la resolución de problemas es lo único necesario. En este caso la tarea consiste meramente en elegir entre unas pocas alternativas obvias…” 

A continuación, expongo una experiencia personal:

- En una empresa que asesoré ocurre la rotura de una estera transportadora paralizándose una línea de productos que se comercializaban en CUC y CUP. Esta interrupción impactaba de manera importante desde el punto de vista económico, pero además social pues su producción era de alta demanda por la población. La solución definitiva del problema se lograba con la importación de veinte metros de la estera requerida.

La línea de producción estuvo más de tres meses inmovilizada. En este caso era lógico aplicar la resolución de problemas eligiendo la alternativa de comprar la estera entre las ofertas de varios proveedores. El director de esta empresa al no tener facultad para realizar la compra en el extranjero únicamente podía solicitar la gestión a su dirección nacional y esperar la respuesta de los burócratas que priorizan la importación a criterios que solamente ellos conocen pero que no favorecen al pueblo.

Para las decisiones estratégicas los directores tampoco tienen facultades enfocando su desempeño en la resolución de problemas. Las decisiones sobre inversiones ya sea para aumentar capacidades de producción, producir nuevos productos, adquirir nuevas tecnologías, aumentar la productividad, adquisición de nuevas materias primas, el acceso a nuevos mercados, la exportación, entre otras, son de la competencia de los denominados organismos superiores de dirección. Las decisiones estratégicas, cualquiera sea su magnitud, su complejidad o su importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolución de problemas. En estas decisiones específicamente gerenciales, la tarea importante y difícil no es nunca encontrar la respuesta correcta sino la pregunta correcta.

Porque hay pocas cosas tan inútiles como la respuesta correcta a la pregunta errónea. Esta es la realidad actual en toda la economía del país y la descapitalización de todos los sectores que la componen.  

Los directores, por lo general, no han recibido formación sobre el proceso de toma de decisiones y las diferentes herramientas de las que pueden auxiliarse. Son pocos los dirigentes políticos, gubernamentales y económicos que buscan adecuada asesoría pues generalmente imponen su estilo autoritario haciendo que, en la mayoría de las ocasiones, sean ellos quienes definan los problemas y decidan sus soluciones. Estas actuaciones hacen que se equivoquen con mucha frecuencia y sean responsables del desastre económico actual. Sobre el proceso de toma de decisiones se ha escrito bastante con diferentes enfoques. Aún mantiene vigencia la metodología clásica de Drucker que contempla cinco fases. A continuación, expongo, basado en mis experiencias, la forma en que se manifiestan en las empresas:

La definición del problema.

En la generalidad de los casos los directores llegan a la definición de los problemas a través de los síntomas propiciando su incorrecta formulación. Se debe comenzar por la búsqueda del “factor crítico”. Según mi experiencia y la de otros que he compartido, los problemas casi siempre son deficientemente definidos. Por lo general se formulan a partir de los síntomas y sobre estos se elaboran muchas especulaciones sin fundamento. La definición generalmente se realiza en el lugar equivocado sin la participación de las personas que pueden aportar sus ideas incorporándoles criterios con pocos análisis que muchas veces prevalecen con el tiempo por la falta de los razonamientos requeridos. Tampoco se utiliza el enfoque científico.

Otro aspecto que conspira contra la correcta definición del problema es el lugar donde se hace pues en muchos casos se realiza en reuniones, sean consejos de dirección o los llamados consejillos. Generalmente el ponente no posee la información requerida por falta de indagaciones previas o carencia de conocimientos, principalmente en aquellos de carácter técnico. Al respecto quiero exponer otra experiencia:


- Una empresa exportadora recibe una reclamación del cliente foráneo amenazando con la devolución del producto y el cierre del contrato por incumplimiento de la calidad pactada. El director me contrata para ayudarlos a resolver esta situación. Me explica que al parecer la principal causa del problema se debe a la mala calidad de la materia prima adquirida por su ministerio a través de una agencia comercializadora en el exterior del país, pero necesitaba demostrarlo para fundamentar la reclamación.

Siguiendo los consejos de Kaoru Ishikawa siempre recibo la información inicial con suspicacia, pero desde las investigaciones preliminares percibo que me parece que el problema está mal definido, aunque la hipótesis generalizada entre trabajadores, técnicos y dirigentes era la mala calidad de la materia prima. Al solicitar los estudios realizados para demostrar sus creencias no me mostraron ninguno. Al visitar la fábrica donde se elabora el producto, compruebo que el trabajo se realiza por estaciones en las que varias máquinas iguales producen el producto y luego juntan la producción para formar un lote único, sin una identificación que permita la trazabilidad en cuanto al equipo y el operario. Todos los equipos utilizaban la misma materia prima y sin embargo encontré uno que trabajaba sin producir defectos, pero sí realizaba los ajustes pertinentes. Decidí realizar una estratificación para la recogida de los datos pertinentes comprobando que la verdadera causa era el deficiente ajuste de la maquina antes de su arrancada por el operario.

El director me invitó a exponer los resultados en el consejo de dirección para hacer un llamado a los directivos y técnicos para que los problemas sean analizados mediante el método científico previamente a su formulación. Antes de mi consultoría habían decidido realizar una reclamación al proveedor de la materia prima. En este caso se le trataba de buscar la respuesta correcta al problema equivocado, pues el cambio de la materia prima no hubiera resuelto nada. Los directores deben suponer que los síntomas mienten.

Sabiendo que muchos problemas producen el mismo juego de síntomas, y que el mismo problema se manifiesta en una infinidad de variedad de maneras, por lo tanto, se debe analizar el problema antes que diagnosticarlo. Alguna vez leí que: la correcta definición de un problema implica el cincuenta porciento de su solución. Cuando se define incorrectamente un problema jamás se llega a su solución definitiva. Las empresas socialistas cubanas han demostrado su ineficacia en este sentido, por eso a menudo se dice que los dirigentes del país son los únicos seres que chocan con la misma piedra varias veces. Los problemas actuales de Cuba en cuanto alimentación, funcionamiento de las empresas, el problema eléctrico, etcétera están incorrectamente definidos.

El análisis del problema

Uno de los principales escollos que enfrenta esta fase es el sentido de urgencia que siempre se le impregna a cualquier gestión para la solución de los problemas. Pudiera llenar unas cuantas hojas más de mis experiencias, pero sólo quiero añadir que la falta de análisis es la regla y no la excepción en el sistema empresarial. Por tanto, es mejor aprovechar este espacio para escuchar los consejos de Drucker: “Al averiguar los hechos el gerente tiene que preguntar: ¿Qué información necesito para tomar esta decisión particular? tiene que decidir hasta qué punto son procedentes y válidos los datos que posee. Tiene que determinar qué información adicional necesita y hacer lo que sea necesario para conseguirla”. 

La mayoría de los problemas formulados por los directores, que creen conocer sus principales causas, son pura suposición. De esto se deriva la falta de eficacia en las soluciones y su recurrencia. Esto ha conllevado a la grave situación en que se encuentra el pueblo cubano, al mismo tiempo, el “Supremo Experto” Fidel Castro era quien definía todos los problemas del país en todas las esferas, los analizaba y ordenaba su solución. Además, de sus ocurrencias disparatadas.

Las soluciones alternativas

Debería ser una norma la preparación de varias soluciones para cada problema, para no exponerse al peligro de caer en la trampa del “verdadero” o “falso”. La sugerencia que les hago a los directores de tener siempre un “plan B” al aplicar las soluciones, la consideraban poco útil. Continúan embriagados en la creencia de su capacidad para tomar la mejor decisión ante cualquier problema. Similar comportamiento muestra las autoridades del Partido y el Gobierno. Las soluciones alternativas son en efecto el único elemento para movilizar y adiestrar a la imaginación. Constituyen el corazón de lo que se conoce como “método científico”. La característica del científico verdadero consiste en que siempre considera explicaciones alternativas, no importa cuán familiar y corriente sea el fenómeno observado. Los directores, por lo general, en la solución de los problemas a los que se enfrentan, en su quehacer de dirección, son ineficaces e ineficientes en primer lugar por falta de preparación y además por el entorno.

Elección de la mejor alternativa

Si habitualmente los directores no realizan una correcta definición de los problemas, tampoco utilizan los métodos adecuados para su análisis, ni generan soluciones alternativas, ¿cómo es posible que encuentren la mejor solución? También es justo señalar que, en ocasiones, en la rutina de resolver problemas hallan más de una salida, pero generalmente tienen posibilidades de aplicar una sola, ya sea por falta de recursos o por carecer de las facultades o autoridades requeridas.

En esta fase existen cuatro criterios para seleccionar la mejor solución entre las posibles ya definidas: el riesgo, el esfuerzo económico, la elección del momento y las limitaciones de recursos. En mi experiencia de asesor no he conocido director que aplique los criterios anteriores para la búsqueda de la mejor solución. En el mejor de los casos, obligados por las circunstancias o por una errónea idea del ahorro, solamente tienen en cuenta las limitaciones de recursos disponibles que casi siempre se convierte en el factor crítico por excelencia y tampoco por esta vía alcanzan la añorada eficacia y eficiencia en su gestión.

Ejecución de la solución

Esta es quizás una de las fases más importante del proceso de toma de decisiones pues si se cumplen las preliminares y al final la decisión no se ejecuta adecuadamente se han perdido los esfuerzos anteriores. Convertir una solución en acción requiere que la gente entienda qué cambio de conducta se espera de ellos y qué cambio deben esperar en el proceder de otros con los cuales trabajan. Pero el motivo es un problema psicológico y por lo tanto está regido por diferentes reglas. Requiere que toda decisión se convierta en “nuestra decisión” para la gente que tiene que convertirla en acción. Esto a su vez significa que tienen que participar en forma responsable en tomarla. La irresponsabilidad y la dejadez de los proletarios, por las causas conocidas, se ha irradiado entre la mayoría de los trabajadores de las empresas. 

Esta es posiblemente una de las fases más difíciles a las que se enfrentan los directores cuando toman una decisión pues además de la resistencia que conlleva cualquier cambio, existe otra manifestación de carácter psicológico, típica entre los dirigentes y trabajadores en el contexto laboral cubano, convertida en el principal obstáculo a salvar, la cual he denominado como “actitud del pero……”. Cuando un dirigente dictamina implementar una decisión o un cambio casi siempre se recibe la misma respuesta de sus colaboradores: “bueno, yo creo que la decisión es buena, pero......” y seguidamente mencionan los obstáculos, reales o ficticios para su cumplimiento, que realmente son excusas para no hacer nada o realizar el menor esfuerzo haciendo prácticamente imposible su aplicación.

La conducta anterior ocasiona, en la mayoría de las ocasiones, que las decisiones no se lleguen a aplicar, que se retarde o en el peor de los casos se hagan ineficaces, sin embargo, no se valora en su justa dimensión esta problemática. Este comportamiento es otra de las causas de la “cultura de la espera, la reactividad y de la excusa” diseminada en la esfera social, económica y política en todo el país.

La toma de decisiones por los directores en las empresas socialistas. Por Roberto L. Capote Castillo.       CUBADEMOCRACIAYVIDA.ORG                                                                      web/folder.asp?folderID=136  


                capotecastillo@yahoo.es  

 

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